Le Business Model Canvas par l’exemple : le cas Hydrasoum

Le Business Model Canvas est un modèle standard de conception de modèle d’affaires, particulièrement destiné aux start-ups. Ce modèle est assez simple et se décline en 9 cases principales qui permettent de balayer les éléments principaux de la constitution d’un business model. Ce modèle, évoqué à juste titre par Franck Lacombe lors d’une récente interview mérite d’être décrit. Mais comme souvent avec les choses qui paraissent simples, plus on creuse le sujet, plus on se rend compte de leur réelle profondeur. Pour décrire le BMC (alias Business Model Canvas), plutôt que de nous livrer à un exercice théorique, nous avons choisi de créer un business case fictif et de le passer au travers d’un tableau (« board ») élaboré par nos soins sur le logiciel Miro. Ce BMC détaillé a ensuite été partagé avec la communauté Miro et vous pourrez le retrouver directement et gratuitement dans la bibliothèque des modèles de l’application (lien direct vismktg.info/BMC).

Le Business Model Canvas par l’exemple : le cas Hydrasoum

Le Business Model Canvas est composé de 9 blocs. Nous avons amarré Hydrasoum, notre sous-marin hybride à ce modèle en décrivant chaque étape de la méthode. Chacune de ces étapes a ensuite été analysée et commentée dans un tableau Miro.

Transparence : Ce podcast est réalisé en partenariat avec Miro.com. Miro est une application gratuite (freemium) de tableau blanc interactif et collaboratif en ligne. Nous avons rédigé ce billet avec notre objectif habituel d’indépendance et d’authenticité.

Qu’est-ce que le Business Model Canvas ?

Commençons par le contexte. Le BMC « est issu du livre Business Model Nouvelle Génération. Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers, coécrit par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur en 2011 » nous explique Magali Marbaise dans son ouvrage Business Model Canvas: Élaborer une stratégie de développement.

« Il s’agit d’un modèle pratique, très simple d’utilisation et directement applicable. Convivial, il implique tous les échelons hiérarchiques de la société, mais convient davantage aux start-ups qu’aux grandes entreprises », nous dit-elle.

La matrice BMC repose sur 9 blocs principaux : les activités clés ; les partenaires clés ; les ressources clés ; la segmentation des marchés ou de clientèle ; les canaux de communication ; la relation client ; le produit ou la proposition de valeur ; la structure des coûts ; les flux de revenus

Le Business Model Canvas par lexemple le cas Hydrasoum
Les neuf blocs standard du BMC tels que vous les trouverez dans le modèle Miro

Cette matrice repose sur « la proposition de valeur à fournir aux clients », décrit l’autrice du livre sur le BMC.

Pour aller plus loin, nous avons créé une start-up fictive, Hydrasoum, et nous avons développé un Business Model Canvas pour cette société en reprenant le tableau (board) fourni par Miro dans ses modèles standard (ci-dessus) et en le développant (ci-dessous).

Business Model Canvas avec Miro
Le board Miro que nous avons développé pour décrire le cas Hydrasoum, le modèle initial est au centre du dessin (n°3). Ce board est mis à disposition de la communauté, vous pouvez le télécharger en allant sur vismktg.info/BMC.

Le Business Model Canvas étape par étape, le cas Hydrasoum

Voici l’énoncé de notre cas d’usage, tel que nous l’avons conçu (rappelons à nouveau qu’il s’agit d’un cas fictif).

Hydrasoum est une société bretonne basée à Lorient qui développe des véhicules hybrides mélanges d’hydravions, de sous-marins et de voitures. Ils permettent de transporter jusque 5 personnes et coûtent environ 200 000 € HT pièce.

Hydrasoum produit ces véhicules d’un nouveau genre. Ils permettent de combiner plusieurs modes de transport. Ils sont équipés de moteurs électriques autoalimentés par des panneaux solaires de dernière génération. Ces véhicules sont entièrement autonomes et à énergie positive.

Le projet Hydrasoum n’est pas seulement un projet de remplacement de nos modes de transport traditionnels. C’est aussi et surtout un ensemble de services associés :

À partir de cet énoncé, dont nous rappelons qu’il concerne une société fictive, nous allons développer chaque bloc du Business Model Canvas. Pour simplifier la lecture du modèle, nous avons attribué un numéro à chaque case.

À noter que dans l’exemple choisi, nous avons choisi ce parti-pris comme point de départ :

1656400734 221 Le Business Model Canvas par lexemple le cas HydrasoumHydrasoum est une entreprise industrielle qui vise la rentabilité sans se focaliser immédiatement sur les levées de fonds qui ne figurent pas dans ce tableau.

Nous avons donc raisonné ici entièrement sur la capacité d’Hydrasoum à générer un bénéfice et à travailler sur des formules d’investissement classiques.

 

Business Model Canvas avec Miro
Vue générale de notre tableau Miro avec les 9 blocs du Business Model Canvas

SOMMAIRE POUR ACCÉDER AUX DIFFÉRENTES PARTIES DU BUSINESS MODEL CANVAS DU CAS HYDRASOUM

  • Bloc 3 a : Partenaires clés
  • Bloc 3 b : Activités clés
  • Bloc 3c USP: La proposition unique de vente
  • Bloc 3d : Relation client
  • Bloc 3e : Segments clients
  • Bloc 3f : Ressources clés
  • Bloc 3g : Canaux de distribution
  • Blocs 3 h et 3i: Structure de coûts et structure de revenus
  • Bloc 3i : Structure de revenus
  • En bonus le modèle AAA RRR

Bloc 3 a : partenaires clés

Le premier bloc est celui des partenaires clés avec une question phare : « Quels partenaires sont-ils à même de vous amener un avantage concurrentiel ? »

La société Hydrasoum va devoir se pencher sur les différents types de partenariats possibles. Car il en existe de nombreux.

  • Des partenariats industriels (complémenteurs de la solution), ce sont les partenaires qui vont amener des composants qui donneront une valeur au produit fini ;
  • des partenariats marketing et/ou commerciaux qui vont permettre de vendre de manière conjointe ;
  • des partenariats de vente croisée, pour lesquels Hydrasoum va procéder à des échanges commerciaux avec une autre entreprise (ex. : achat de technologie contre véhicules Hydrasoum) ;
  • des alliances stratégiques qui regroupent plusieurs, voire la totalité des éléments ci-dessous.

Points de vigilance sur les partenariats

Attention aux partenariats, un sujet que nous connaissons bien chez Visionary Marketing pour les avoir pratiqués au plus haut niveau.

Si Hydrasoum espère se vendre tout seul en sous-traitant la partie commerciale à des tiers, la jeune pousse se met en danger. Avant d’aller chercher des partenaires, il faut en effet d’abord être capable de vendre soi-même.

Dans un deuxième temps, Hydrasoum pourra essayer de complémenter son offre en nouant des partenariats.

Pour un panorama des choses à faire et ne pas faire dans les alliances vente/marketing, voir ce billet sur les conseils pour mener des alliances B2B efficaces.

Bloc 3 b : Activités clés

Les Activités clés sont les étapes fondamentales qui permettront à Hydrasoum d’aller de l’avant avec ses clients.

Les tâches clés sont les différentes actions qu’Hydrasoum devra mettre en œuvre afin de réaliser son projet. Il est conseillé de procéder à cette phase à la fin du travail de structuration de son business model.

Dans le cas d’Hydrasoum, beaucoup de ménage est à faire dans leur BMC, car la société essaie d’attaquer trop de marchés et de segments en même temps. Ceci est une recette pour un désastre économique. On ne peut — sauf exception — réussir en vendant tout à tout le monde. Il convient donc de réduire le périmètre avant de lister les activités clés.

Bloc 3c USP: la proposition unique de vente

Une proposition unique de vente (Unique Selling Proposition) est un sujet qui angoisse souvent les start-uppers. En effet, les innovateurs, et sans doute que les créateurs d’Hydrasoum ne font pas exception à cette règle, ont souvent un attachement très affectif et bien compréhensible à leurs produits et services.

La vision d’Hydrasoum, par exemple, est louable. Elle a pour volonté de résoudre plusieurs problèmes à la fois : un problème de transport, un problème de pollution et d’environnement, un problème économique enfin avec des offres packagées qui permettent de voyager plus et mieux à meilleur coût.

Cela fait beaucoup de problèmes à résoudre et énormément d’arguments à entendre de la part des clients.

La vraie bonne question à se poser à ce stade de la construction de son Business Model Canvas est de savoir quel est LE critère qui fera la différence sur votre marché. Il faudra que les fondateurs d’Hydrasoum fassent un choix, et ce n’est pas facile.

Beaucoup de start-uppers doivent ainsi « s’arracher le cœur » en changeant la façon de vendre leur produit ou service. Mais nous avons connu des entrepreneurs qui, grâce à cela, sont devenus leaders d’un marché.

Il vaut mieux en effet être leader sur une niche lucrative que dernier sur un marché gigantesque qui ne rapporte rien

Quelques points de vigilance sur l’USP

En général, l’USP répond à 3 critères :

1) un segment bien pointu

2) un persona (un type de décideur clé)

3) un argumentaire qui fait mouche

En bref, il faut éviter de se disperser pour essayer de vendre un « couteau suisse » à tout le monde. C’est la meilleure façon pour ne rien vendre à personne… Dans le cas d’Hydrasoum, on est face à un vrai « couteau suisse ». La première recommandation qui vient à l’esprit sur ce cas est d’en simplifier l’USP.

Pour en savoir plus sur l’USP

Bloc 3d : Relation client

La relation client est un domaine vaste et complexe. La fréquence de l’interaction avec vos clients est par exemple un des points de vigilance dont Hydrasoum va devoir tenir compte.

Mais ce n’est pas le seul, loin de là.

Thierry Spencer a décrit cela dans ce qu’il a appelé « le chemin de croix de la relation client ». En d’autres termes, les nombreux critères affectant la relation client, depuis la notoriété jusqu’à la fréquence d’achat/réachat.

Imaginez, dans le cas d’Hydrasoum, deux propositions extrêmes en fonction des voies économiques qui peuvent être choisies :

  • D’une part un utilisateur abonné qui utiliserait le service tous les jours ;
  • D’autre part un utilisateur occasionnel qui ne recourrait aux services d’Hydrasoum qu’une fois tous les… 2 ans.

Les points de vue de ces deux utilisateurs seraient alors bien différents. La relation client est donc aussi dépendante du mode de distribution et des modes d’achats. Vous ne pourrez bien remplir ce blog du Business Model Canvas que quand vous aurez éclairci ces points, et dans le cas d’Hydrasoum, que vous aurez réalisé des choix stratégiques clairs et déterminants.

Bloc 3e : Segments clients

La segmentation des clients est un sujet très important et il est loin d’être facile. Dans une phase de lancement, il vous faudra faire des hypothèses qui varieront au fil du temps (dans le langage des start-ups, on parle de pivot). Dans tous les cas, soit vous avez déjà une bonne connaissance de la typologie de votre clientèle (car vous avez déjà réalisé les premières ventes d’Hydrasoum par exemple), soit vous ferez des hypothèses, si possible basées sur des retours du terrain.

Ces hypothèses de départ vous permettront de regrouper vos prospects de manière homogène. Plus ces segments seront précis, plus il sera facile, et bon marché, de prospecter.

Quelques points de vigilance sur les segments clients

Hydrasoum peut se vendre sur plusieurs types de populations :

  • B2B avec des achats directs par des entreprises, mais aussi via des places de marché multimodales qui vendent des packages au travers d’abonnements
  • B2B toujours si des entreprises achètent des flottes de véhicules Hydrasoum soit pour eux-mêmes (ex.: transporteurs) soit pour mettre ce type de véhicules hybrides à disposition d’entreprises (loueurs professionnels par ex.)
  • B2B2C avec les collectivités (communautés urbaines, services de mobilité urbaine ou interurbaine…) désireuses d’offrir des services nouveaux à leurs administrés
  • B2B2C avec des entreprises qui revendraient à des particuliers ou des groupes de particuliers ou via des transporteurs qui créent une offre de service (multimodalité) basée sur une flotte de véhicules de ce type
  • B2C si Hydrasoum désire vendre à des particuliers aisés (mass affluents en anglais) ou au travers de groupements de personnes (associations par exemple)

Un point de vigilance important sur la segmentation

Il n’est pas recommandé de vendre à tout le monde en même temps. Cette croyance qui veut que plus le marché est grand, plus les opportunités soient immenses est ce que Paul Millier décrit par « mythe du Big Market ».

En croyant s’attaquer à un « gros marché », en réalité, on se complique souvent la vie

Un grand marché est toujours hyper segmenté, parler à tout le monde n’est donc pas très efficace. Il est plus difficile de prospecter un grand nombre de clients potentiels qu’un petit groupe de clients potentiels.

C’est pour cela que souvent on trouve des start-ups qui partent sur un business model B2C pour ensuite faire un pivot vers le B2B, car elles s’aperçoivent qu’il est plus facile — ou plutôt moins difficile — de vendre à des professionnels, moins nombreux, et plus faciles à identifier.

Pour en savoir plus sur la segmentation avec un zoom B2B et les explications des théories de Paul Millier, voir cet article.

Bloc 3f : Ressources clés

Sans ressources, un projet ne pourra pas voir le jour. Par ressources clés on entend les éléments qui « constituent les avoirs de l’entreprise, ce sur quoi elle s’appuie et qui lui permet d’assurer son activité économique, soit la bonne réalisation de sa chaîne de valeur » [Ibid.].

Mettons de côté les éléments industriels qui sont primordiaux dans le cas Hydrasoum, pour simplifier, et focalisons-nous sur les ressources humaines nécessaires à la concrétisation de l’idée

Quelques points de vigilance sur les ressources clés

Avant de recruter, Hydrasoum va devoir travailler très sérieusement sur son business model.

Imaginons que la jeune pousse choisisse un mode de vente en B2B au travers des transporteurs qui mettent en place des offres multimodales (cf. nos explications en 2 g’).

Dans ce cas, Hydrasoum devra s’équiper en premier lieu de forces de vente et de business developers dans le domaine du transport avec des connaissances en B2B2C. La société n’aura pas besoin de recruter des masses de personnel. Quelques experts suffisent pour commencer. C’est aussi pour cela qu’un business model en B2B est plus facile à monter, il est moins gourmand en ressources et permet de démarrer rapidement.

On peut imaginer qu’Hydrasoum va se focaliser sur la France en s’appuyant sur l’écosystème européen autour de l’aérien et du transport. Au fur et à mesure de son développement, la start-up pourra ensuite se développer commercialement, d’abord sur son territoire puis sur de nouveaux marchés (d’abord européens, en allant du plus simple au plus complexe, puis au-delà de l’Europe).

La société devra se structurer également pour accompagner son développement. De même elle devra s’équiper de ressources diverses dans tous les domaines : hardware, software, locaux, stockages, etc. en fonction de son plan de développement et de sa croissance.

En prenant bien soin de gérer cette croissance au plus serré pour éviter de brûler trop de cash.

Bloc 3g : Canaux de distribution

Ce bloc est dédié aux canaux de distribution, c’est-à-dire aux meilleures manières d’atteindre vos clients.

Quelques points de vigilance sur les modes de distribution

Tout est possible avec le cas Hydrasoum, et c’est bien là le problème (voir nos explications sur les segments de clients en 3e). Le BMC est l’occasion rêvée pour l’équipe Hydrasoum de revoir ses ambitions et de prendre un peu de recul.

Surtout que le mode de vente va être dépendant du business model choisi.

Admettons que l’équipe Hydrasoum choisisse de vendre en B2B aux grandes entreprises de transport en premier lieu. Ceci n’est pas dénué de sens. On peut imaginer qu’une étude de marché menée par les fondateurs d’Hydrasoum avec YouGov a démontré que le marché le plus facilement accessible et mûr pour la jeune société était justement constitué par les sociétés de transports qui se dotent de nouvelles offres multimodales.

L’institut de recherche marketing considère en effet qu’il est beaucoup plus facile de cibler ces entreprises, car elles sont peu nombreuses et de vendre en mode B2B pur. Les CA potentiels sont importants et même si les cycles de vente sont longs, il est plus simple d’arriver à un résultat sur un tel marché que d’aller attaquer directement le marché du grand public avec des produits onéreux et innovants.

À supposer qu’Hydrasoum choisisse cette voie, ce qui paraît raisonnable, il est probable qu’un site Internet « vitrine » fera l’affaire pour démarrer l’activité. Peut-être agrémenté d’un blog B2B orienté sur les nouveaux modes de transport et la multimodalité.

Graduellement, Hydrasoum devra monter en compétence sur un extranet qui permettra à ses clients B2B de gérer leurs flottes, de commander de nouveaux appareils, de gérer leur maintenance, etc. Mais ce n’est pas pour tout de suite. Hydrasoum aura le temps de monter en compétences sur ce domaine, car dans le haut de marché en B2B, cet élément est moins fondamental dans les premières phases du développement.

Ceci serait bien entendu complètement inversé si l’entreprise désirait vendre des Hydrasoum sur Internet. Mais à 200 000 € HT pièce, on peut imaginer que ça ne va pas marcher tout de suite.

N’est pas Elon Musk qui veut.

Chaque business model va donc impliquer un mode de distribution privilégié qu’Hydrasoum pourra ensuite élargir au fur et à mesure.

Et c’est pour cela que le point central du Business Model Canvas comme son nom l’indique est le business model, que nous allons voir dans le paragraphe suivant.

Blocs 3 h et 3i : Structure de coûts et structure de revenus

Pour bâtir notre business model, il nous faudra combiner deux choses : d’abord la structure de revenus (combien chaque Hydrasoum va vraiment me rapporter, c’est la marge brute) et ensuite la structure de coûts (combien cela va me coûter de vendre chaque Hydrasoum, ce qui viendra en déduction de la marge brute pour donner la marge nette).

Le bloc de revenus

Le BMC décrit ce poste, peut-être le plus important de la matrice, comme étant le bloc qui permet de déterminer « combien vous comptez gagner au cours d’une période donnée ».

Pour en arriver là, une étape intermédiaire est nécessaire : définir combien on va gagner sur chaque vente d’Hydrasoum. Si on perd de l’argent à chaque fois qu’on vend un appareil on ne risque pas en effet d’en tirer un bénéfice à la fin. La première étape pour définir la marge brute potentielle est de déterminer un prix de vente qui permettra de dégager une marge.

Pour cela, on observe deux méthodes largement pratiquées sur le terrain :

  • La méthode qui part des coûts et qui, après application d’une marge brute minimum, permettra de dégager un bénéfice (si tant est que les coûts fixes soient inférieurs aux gains) ;
  • La méthode qui part du prix du marché (le prix maximum qu’un client d’Hydrasoum serait prêt à mettre dans un appareil pour s’équiper). Là encore, cela va dépendre du segment choisi (B2B ou B2C).

Pour les coûts on distinguera plusieurs types de coûts :

  • Les coûts variables : c’est-à-dire ceux qui sont liés à la production. Plus je fabrique d’Hydrasoums, plus ces coûts augmentent ;
  • Les coûts fixes qui sont incompressibles et ne varient pas (ou peu) en fonction de la production. Dans ces derniers on comptera notamment les frais de personnels.

Le but étant d’arriver à un coût complet de votre solution, c’est-à-dire d’en déduire le coût incompressible (variable + fixe) lié à chaque production d’appareil Hydrasoum. C’est ainsi que vous saurez si vous gagnez de l’argent ou non sur chaque Hydrasoum vendu.

Quelques points de vigilance sur l’importance du business model

Les points 2f et 2 g sont le pivot du Business Model Canvas. C’est la combinaison de la structure de coûts (charges) et de la structure de revenus (produits) qui vont déterminer le point crucial de ce Business Model Canvas que l’on peut traduire ainsi :

Comment et quand allons-nous gagner de l’argent avec cette idée ?

C’est le point le plus important, car c’est celui qui déterminera la viabilité de l’idée entrepreneuriale et si elle finira par générer de l’argent. C’est pour cela qu’ici nous avons éliminé les levées de fonds, afin de faire un focus sur la viabilité du projet lui-même.

Un projet comme Hydrasoum va présenter un intérêt particulier du fait des différentes formes de modèles économiques possibles. Cela est dû au fait qu’Hydrasoum n’est pas qu’un produit, mais un mélange de produits et de services, de B2B et de B2C (voire B2B2C) et de ventes directes et indirectes.

Ainsi, nous allons observer différents cas de figure dont voici quelques combinaisons possibles :

  • Business model possible à l’unité (PV * Qtés)
  • Business model à la location avec revenus récurrents à la manière de ce qui se fait dans le logiciel (revenus cumulatifs)
  • Business model en B2B avec des chiffres d’affaires plus conséquents et des partages de revenus
  • Business model partenarial avec des commissionnements sur chaque vente

Il est coutume de dire chez les entrepreneurs chevronnés que l’on mesure un business à venir au travers de son business model et non de son business plan.

En effet, s’il est facile de tracer des courbes exponentielles pour impressionner des investisseurs, il est plus difficile de les berner si votre produit ou service n’est pas structuré pour faire de l’argent.

Dans le cas d’Hydrasoum, on est face à un véritable « couteau suisse ». Un sérieux nettoyage sera nécessaire pour vendre cette idée. Trop de segments, trop de cibles, trop de modes de vente et trop de business models différents.

Inutile de dire qu’il va falloir simplifier les choses afin de comprendre réellement comment Hydrasoum peut devenir rentable et au bout de combien de temps (point mort).

En bonus le modèle AAA RRR

Ici nous vous proposons un zoom sur le « growth hacking ». La matrice BMC fournie sous licence de Strategyzer.com dans le modèle original du BMC sur Miro fait en effet allusion à une tactique dite de « l’entonnoir du pirate ».

Le growth-hacking est en effet un point important à aborder lorsque l’on parle de services par abonnement. Dans le cadre d’Hydrasoum, nous avons envisagé de vendre des abonnements de services multimodaux.

Business Model Canvas avec Miro
Le modèle AAARRR – visuel Growwithward.com

Dans ce contexte, l’usager d’Hydrasoum va souscrire à un abonnement pour un prix fixe (ex.: 500 € par mois pour un engagement sur 1 an) qui lui permettra d’accéder à tous les modes de transports disponibles à l’intérieur du contrat (Métro-RER, Transilien, Vélib, Hydrasoum, etc.).

Hydrasoum va donc se transformer en vendeur d’abonnements. Sur chacun de ces abonnements, une quote-part reviendra aux partenaires (loueurs de voitures, opérateur Vélib, IDFM, etc.).

Pour que cela fonctionne, Hydrasoum va donc devoir recourir à des méthodes de Growth Hacking afin de maximiser ses abonnements, à la manière d’un éditeur de SaaS*.

Pour cela la méthode AAA RRR du pirate sera précieuse. Voir les explications en ligne ici.

* notons ici que nous ne parlons que des méthodes éthiques de Growth Hacking et non des méthodes Black hat.

Approche critique du Business Model Canvas

Si le Business Model Canvas est un bon point de départ, car il permet de se poser des questions fondamentales sur son offre, un certain nombre de points méritent d’être notés, à l’attention des entrepreneurs qui s’emparent de cette méthode.

  • Un des reproches fait le plus habituellement au Business Model Canvas est sa vision limitée du point de vue stratégique et de l’analyse concurrentielle.
  • Personnellement, je trouve que les démarches d’entrepreneuriats manquent souvent de sondage du terrain. Certes, l’intuition géniale du fondateur est souvent un bon point de départ et je n’en minimise pas l’importance ;
    Il n’empêche qu’un des éléments les plus utiles à prendre en compte sera la confrontation du projet avec le terrain, que ce soit avec des clients potentiels que des leaders d’opinion qui pourront conseiller l’entrepreneur. Les études de marché sont aussi importantes. Certes, il ne faut pas faire une confiance aveugle dans les chiffres (les études quali sont souvent plus importantes surtout en début de projet), mais plus vous irez chercher des informations sur le terrain, plus vous aurez la possibilité de raffiner votre Business Model Canvas et de le rendre réaliste. Pour cela nous vous renvoyons vers nos différents articles sur les études de marché et l’analyse de la demande ;
  • L’ordre de certains des blocs est à remettre en cause. Commencer par les partenaires, par exemple, est une bien mauvaise idée. Certes, les partenariats sont clé, mais ce n’est pas en sous-traitant son business que l’on réussit. Cette démarche doit se réaliser par étapes. Quant à regarder les ressources avant de savoir ce qu’on vend et à qui… Adrien Book sur son blog Pourquoi Pas est en phase avec cela ;
  • On peut aussi reprocher au Business Model Canvas d’être un peu théorique, de manquer de boucles rétroactives, de manquer de lien entre les éléments (d’ailleurs, en écrivant les cartouches pour chacun des blocs je me suis trouvé obligé de faire des liens entre tous ces points, car cela est inévitable).

On pourrait en cherchant la petite bête, trouver encore bien des points critiquables dans cette méthode. Pour regarder les choses positivement je conseillerais donc de voir le Business Model Canvas comme un bon point de départ pour ordonner et présenter ses idées et de le traiter comme une check-list, certes incomplète, mais utile, pour lancer son business.

Et surtout comme un moyen de se focaliser sur le business model lui-même, qui est le point de départ d’une démarche entrepreneuriale qui réussit.

Notre tableau Miro est disponible en modèle accessible à tous les utilisateurs de l’application à l’adresse

Yann Gourvennec
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Le Business Model Canvas par l’exemple : le cas Hydrasoum

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