« Une ouverture du capital de Geodis est envisageable pour réaliser une acquisition transformante » (Marie-Christine Lombard, présidente du directoire)

LA TRIBUNE- L’économie mondiale ralentit et le scénario d’une récession n’est pas exclue. Observez-vous déjà ce ralentissement dans votre activité ?

MARIE-CHRISTINE LOMBARD- Au premier semestre, nous n’avons pas senti de ralentissement. Notre chiffre d’affaires et notre résultat ont fortement augmenté. Cela a été le cas également pour nos concurrents directs cotés en bourse. Pour autant, les résultats de certains d’entre eux sont un peu en trompe-l’œil puisque la croissance de leurs ventes provient uniquement d’une hausse des prix. Il faut donc davantage regarder la courbe des volumes. Et là, nous avons fait mieux que le marché global pour tous les modes de transport. En revanche, il est vrai qu’au cours de ce deuxième trimestre, nous observons un tassement des volumes dans l’aérien et le maritime sur certains axes comme l’Asie-Europe. Vu le poids de ce corridor, il y a là le signe d’un ralentissement qui s’amorce. S’il y a moins de volumes, cela signifie que les Européens, dont 80% des produits qu’ils consomment proviennent d’Asie et de Chine en particulier, ont déjà commencé à diminuer leur consommation. Certes, pour l’aérien, le phénomène est assez classique à cette période, et l’on voit généralement un redémarrage en octobre-novembre au moment des périodes de pic sur les produits high tech. En revanche, pour le maritime, ce tassement estival est inhabituel puisque cette saison correspond traditionnellement à un pic d’activité.

Êtes-vous inquiète pour les prochains mois ?

Je fais une grosse différence entre 2022 et 2023. Pour les derniers mois de l’année 2022, il n’y aura pas d’effondrement du marché d’une manière générale, sauf évènement externe grave évidemment. En revanche, pour 2023, nous sommes dans l’inconnu. La dépense logistique pour les biens consommés représente un marché énorme de 5.600 milliards d’euros, dont un peu moins de la moitié, 2.600 milliards d’euros, est externalisé vers des sociétés de logistique. Pour des opérateurs globaux et diversifiés comme Geodis, même si le marché global de la dépense logistique devait se contracter, la partie externalisée à des logisticiens devrait résister car les entreprises cherchent des solutions pour optimiser leur chaîne d’approvisionnement, qui passent par un recours à des experts. Si le PIB mondial se grippe, le marché du fret et de la logistique se contractera. La corrélation de notre activité au PIB est très forte, la croissance du transport et de la logistique est généralement plus élevée que celle de l’économie quand elle est en croissance. Au cours des dix dernières années par exemple, le marché a cru à un rythme plus rapide que celui du PIB.

Et pour Geodis ?

Je ne suis pas très inquiète pour Geodis. Notre chiffre d’affaires devrait s’élever à 12 milliards d’euros en 2022, et il est équilibré tant sur le plan géographique (la France ne pèse que 30% de nos ventes) que sur celui de nos activités, lesquelles sont réparties entre le transport multimodal d’une part et la logistique contractuelle d’autre part. Par conséquent, notre portefeuille de clientèle est très diversifié. Autant d’atouts qui nous font croitre de manière organique, de façon plus rapide que le marché de la logistique. Geodis prend des parts de marché à de petits opérateurs qui proposent une offre moins large que la nôtre. Et les acquisitions que nous faisons renforcent notre positionnement et contribuent à augmenter notre chiffre d’affaires.

Observez-vous néanmoins un recul dans les prises d’engagement de la part des entreprises pour les prochaines semaines et les prochains mois ?

Non, pas pour le moment. Mais, nous vivons un peu au jour le jour. Des analystes financiers prévoient une baisse des tarifs ou des volumes, voire des deux. Il va probablement y avoir un peu des deux sur le marché. Ceci étant, cela dépend du type de client et de leur secteur économique. Nous avons en effet deux modèles de vente. Tout d’abord, les clients qui veulent s’assurer des capacités sur le transport intercontinental. Il s’agit de multinationales industrielles qui s’engagent sur des volumes et des tarifs pour un ou deux ans. Les prix sont négociés et, pour l’heure, aucun d’eux n’est revenu sur ses engagements. Leur priorité est de s’assurer de la résistance de leur chaîne logistique face aux multiples risques de disruption. Une autre partie de notre chiffre d’affaires est réalisée au prix « spot » (au prix du marché au jour le jour), sans garantie de volume, même sur le dernier kilomètre. Et selon les secteurs d’activité, nous voyons effectivement les volumes baisser. C’est le cas dans le e-commerce où les volumes transportés ne sont pas à la hauteur des prévisions fournies par les clients. Le secteur high tech souffre également, alors que l’automobile, curieusement, ne semble pas donner des signes de ralentissement sur les pièces détachées ou les composants. C’est donc très variable.

Et du côté des prix, observez-vous une baisse ?

Sur le maritime, les prix commencent à baisser. Sur l’aérien aussi, mais nous ne savons pas s’il s’agit d’un phénomène conjoncturel car, comme je l’ai dit précédemment, l’été n’est habituellement pas une période de pic d’activité. Attendons octobre-novembre pour voir si cette tendance se confirme. En revanche, sur le routier, les prix continuent à augmenter.

Avec les difficultés d’approvisionnement observées depuis la crise sanitaire et la guerre en Ukraine, de nombreuses entreprises, qui avaient fortement délocalisé leur activité, ont réorganisé leurs chaînes de production pour les sécuriser. Pour éviter des dépendances massives à certains pays sur des activités stratégiques, les pays européens et les Etats-Unis appellent aux relocalisations et à la réindustrialisation. Constatez-vous ce phénomène et pensez-vous qu’il puisse être renforcé par une fragmentation du commerce mondial dans lequel les échanges s’organiseraient essentiellement entre des blocs de pays amis ?

Les disruptions successives liées à la crise du Covid ont effectivement mis en lumière notre très grande dépendance à « l’usine Chine », tous secteurs confondus. Le grand public s’en est ému lors de la crise, ce qui a déclenché un discours politique sur le sujet.

En tant que logisticien, nous voyons désormais qu’avec les fermetures successives de la Chine, nos clients se posent des questions de fond sur leur philosophie d’approvisionnement, souvent sous la surveillance accrue de leur conseil d’administration. Ils ont la volonté de diversifier leur empreinte de production, quand ils le peuvent, pour réduire leur dépendance par rapport à la Chine. C’est incontestable et je pense que cela va continuer. Parmi les gagnants, il y a tout d’abord l’Asie du sud-est, puis la Turquie, la Pologne et certains pays d’Europe du sud comme le Portugal et l’Espagne, qui récupèrent des centres de production et d’assemblage. Il y a aussi le Mexique, qui bénéficie de la décision des Américains, avant même le Covid, de rapprocher les usines d’assemblage des marchés de consommation. Je vois donc davantage de « nearshoring » que de « friendshoring ». Toutefois, les industriels ne vont pas déménager toute la base installée en Chine du jour au lendemain. Ce n’est pas possible d’un point de vue des coûts et des compétences. Déménager tout ce qui est en Chine prendrait vraiment des années. Je ne vois pas une transformation extrême.

Les industriels nord-américains sont-ils plus rapides pour relocaliser ?

Les Américains sont toujours en avance de phase, avec des multinationales, fer de lance sur les grands sujets. Ce sont eux qui ont fait l’ouverture de la Chine en étant les premiers à y installer des bases et ce sont eux qui sont aussi les premiers à en sortir, même avant la présidence de Donald Trump. Nous l’avons vu avec nos principaux clients qui sont américains. Les Allemands ont toujours la volonté de conserver leur industrie chez eux. Ils ont pu le faire pendant des années grâce à une énergie bon marché. Pour les sociétés françaises, cela dépend vraiment des secteurs. Dans le luxe, l’Asie est fondamentale pour leur développement. Elles ne produisent pas en Asie, mais elles vendent en Asie. Elles vont donc continuer à avoir recours à des services logistiques sophistiqués pour servir ces marchés.

Les chiffres de l’année dernière semblent traduire l’amorce d’une réindustrialisation en France. L’avez-vous constaté ?

Non, pas du tout. Et ce n’est pas l’éventualité de difficultés d’approvisionnement en énergie qui va faire revenir des usines. Et c’est vrai pour l’Europe dans sa globalité. Si vous êtes un industriel avec vos bases installées en Chine, pensez-vous que vous allez faire revenir de l’industrie en Europe avec des problèmes de coupures d’énergie et avec un coût de l’électricité multiplié par dix ? Les entreprises vont rester là où elles sont, sauf pour quelques pays comme les Etats-Unis, le Mexique ou la Turquie qui tirent leur épingle du jeu de cette complexité géopolitique nouvelle.

Vous arrivez au bout de votre plan stratégique Ambition 2023. Où en êtes-vous par rapport aux objectifs fixés ?

Notre plan stratégique, le second après Ambition 2018, est construit sur trois piliers. Le premier vise une croissance organique sur nos lignes de métiers cœur, avec une croissance des volumes et des prix stables. Nous avons réingénié tous nos métiers avec une amélioration de la productivité. Ces volumes additionnels sont donc optimisés et se traduisent par des marges améliorées.

Le deuxième volet porte sur le digital, avec le lancement d’initiatives comme notre place de marché Upply. C’est vraiment une startup qui se positionne très bien sur le marché du benchmark à destination des clients expéditeurs. Sur tous les modes de transport, nous sommes capables de révéler la dispersion des tarifs en fonction de l’origine, de la destination, du service sous-jacent. Nous sommes maintenant reconnus comme la référence sur le marché.

Nous avons quelques autres initiatives digitales dont eLogistics, qui est la mise en place d’un réseau de hubs logistiques pour l’entreposage et la gestion des stocks et des commandes de marchandises de petites et moyennes entreprises à destination de différents canaux de distribution (grossistes, détaillants, e-commerce).

Le troisième volet de notre plan stratégique, ce sont les acquisitions. Nous sommes dans un métier extrêmement fragmenté. Nous voulons donc nous renforcer en fonction de la demande de nos clients, sur certaines zones géographiques ou sur certaines lignes de métiers, pour consolider nos réseaux.

Comment s’est concrétisée cette croissance externe ?

Nous avons fait un certain nombre d’opérations depuis 2015 et le rachat de la société de logistique américaine OHL, qui a très bien fonctionné et nous a positionnés aux Etats-Unis sur la gestion d’entrepôts, de stocks et de commandes pour le compte de tiers (3PL), en particulier sur le e-commerce. Ensuite, nous avons racheté en 2021 une société de distribution de palettes en Pologne, Pekaes, qui nous place comme l’un des premiers opérateurs de transport intercontinental et domestique du pays. La Pologne est devenue un pays cœur, dans lequel nous avons très largement investi et où nous allons continuer à le faire. C’est le pays industriel de l’Europe qui a accueilli toutes les usines de l’Ouest.

Nous avons continué avec quelques petites acquisitions en France pour renforcer nos capacités sur la distribution sous température dirigée avec Gandon Transports, spécialisé dans la pharmaceutique, et sur la distribution de palettes avec Transports Perrier. En 2022, nous avons fait l’acquisition de Keppel Logistics qui dispose de capacités d’entreposage à Singapour, où l’immobilier est un actif logistique fondamental afin de traiter les commandes, les stocks et le transport pour nos clients. Cette opération est très importante car nous voyons une grande partie de l’activité de nos clients migrer vers Singapour pour s’émanciper de la Chine et Hong Kong.

Enfin, nous venons d’annoncer une nouvelle acquisition aux Etats-Unis avec Need It Now Delivers. C’est une société de transport domestique qui va nous permettre de proposer un réseau de fret de bout en bout depuis l’Europe et l’Asie vers les Etats-Unis. Nous pourrons infuser notre fret intercontinental directement dans notre propre réseau domestique sans passer par une multitude de sous-traitants.

Ce troisième volet est fondamental. Ce sont des opérations conséquentes que nous arrivons à financer sur notre propre bilan, avec évidemment l’accord de notre actionnaire (le groupe SNCF, NDLR) et de l’actionnaire de notre actionnaire (l’Etat, NDLR).

Quels seront les objectifs du prochain plan ?

Déjà, nous allons livrer notre plan Ambition 2023 en termes de résultats comme de chiffre d’affaires, même en cas de ralentissement l’an prochain. Nous étions légèrement en retrait sur le pilier trois, mais avec l’acquisition de Need It Now Delivers, nous sommes désormais en avance sur notre plan.

Pour l’avenir, le plan s’inscrit dans la continuité. Nous repartons exactement sur les mêmes piliers. Nous pensons que nous avons le portefeuille de produits et de services qui va nous permettre de continuer à croître organiquement plus vite que le marché global, en tenant les prix un peu à la hausse. Quand nous gagnons des marchés, cela s’inscrit dans une logique de croissance rentable sans casser nos prix. Nous n’avons pas les moyens de prendre des parts de marché en perdant de l’argent.

Notre plan doit produire une amélioration de la marge et de la valeur absolue de nos profits sur les cinq prochaines années. Sur la partie digitale, nous allons voir Upply contribuer aux résultats et eLogistics prendre ses marques dans notre portefeuille de produits. Le troisième volet ne dépend pas que de nous : notre actionnaire doit voir s’il peut nous suivre et dans quelles proportions. Et il faut que les cibles soient disponibles. Mais nous sommes dans un monde où les acquisitions vont se poursuivre.

A quoi ressemblera Geodis en 2028 ?

C’est là où je ne peux pas donner un chiffre. Cela dépend de tellement d’éléments. Et très honnêtement, nous sommes en cours de finalisation de notre nouveau plan et les chiffres ne sont pas complètement figés. Mais dans ces métiers de logistique, on peut très vite atteindre les 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires. L’objectif est quand même de peser fort dans nos métiers porteurs. Aujourd’hui, le bilan de Geodis est robuste. Nous n’avons quasiment plus de dette. Si nous étions indépendants, nous pourrions nous endetter sur les cash flows générés par les entreprises cibles que nous visons. Mais la dette de Geodis est consolidée dans celle de SNCF qui est plafonnée. L’aval de SNCF est donc essentiel.

Que vous manque-t-il dans votre portefeuille ?

C’est très clair pour moi. Nous sommes aujourd’hui dans une situation un peu étrange : nous sommes une société française qui s’est développée sur l’intercontinental en suivant nos clients, mais aussi de façon opportune – et nous le regrettons pas du tout – sur les Etats-Unis qui sont devenus un marché essentiel pour nous. La France reste prédominante dans notre empreinte géographique avec 30 % de notre activité, et les États-Unis sont devenus notre second pays, à 23 %. Ils vont encore croître avec l’intégration de Need It Now Delivers (en attente de validation par les autorités américaines, NDLR). Mais l’Europe, qui devrait être notre marché domestique étendu, n’est qu’en troisième position et de façon éclatée. Nous commençons à avoir une position très forte en Pologne, et assez forte aux Pays-Bas, mais il nous manque l’Allemagne où nous réalisons pourtant 550 millions d’euros de chiffre d’affaires. Renforcer l’Europe de l’Est et l’Allemagne est notre priorité, avec un mix entre croissance organique et acquisitions. Mais il n’y a pas pléthore de cibles et nos grands concurrents sont allemands.  Deuxièmement, nous continuons notre effort sur les Etats-Unis, qui sont une source de croissance profitable très forte. Puis l’Asie du Sud-Est, après ce premier mouvement avec Keppel, en troisième position. Et ce, idéalement dans les cinq ans.

Dans le contexte de « nearshoring », le bassin méditerranéen est-il une cible ?

Nous sommes présents en Espagne et bien sûr en Turquie, petitement mais de façon très rentable. Nous suivons quelques clients au Maroc et en Tunisie, mais faiblement. À un moment donné, nous sommes contraints de sélectionner nos priorités pour ne pas nous éparpiller.

Avez-vous une volonté d’avoir des acquisitions plus importantes d’ici à 2028 ?

Nous ne sommes pas maître du jeu. Il y a des sociétés qui peuvent devenir cibles, mais nous ne sommes pas nécessairement tournés vers de très grosses acquisitions. Le rachat d’OHL nous a positionné aux Etats-Unis comme logisticien, avec un focus sur le e-commerce qui y est extrêmement dynamique, et grâce à cette plateforme, nous nous sommes développés sur d’autres secteurs économiques.

Si la situation continue à se dégrader, il risque d’y avoir des opportunités rapidement. La SNCF a-t-elle les moyens à court terme de répondre à un dossier d’acquisition que vous présenteriez ?

C’est toujours difficile de répondre pour quelqu’un d’autre. Même si je suis au Comex de la SNCF, je ne suis pas l’ultime décideur. Pour OHL, la SNCF était notre banquier : nous avons remboursé notre dette d’acquisition très rapidement et nous avons créé de la valeur pour SNCF. Il faut réfléchir dans une logique de financement « relais » par SNCF pour continuer de soutenir notre développement. Jean-Pierre Farandou (PDG du groupe SNCF, NDLR) est très sensibilisé aux problématiques de Geodis, tout comme Laurent Trevisani (directeur général délégué en charge de la stratégie et des finances de la SNCF). Nous nous voyons régulièrement, en totale transparence.

Et si la SNCF ne peut pas financer une acquisition, une ouverture du capital peut-elle être envisagée ?

Nous verrons au cas par cas. Il faudrait qu’il y ait une opération très importante, très transformante, avec plusieurs milliards d’euros en valeur d’entreprise, et que la SNCF ne puisse pas suivre financièrement. Mais nous n’allons pas ouvrir le capital en attendant que les cibles se présentent. Et puis il faudrait aussi l’accord de l’Etat, l’actionnaire ultime. La SNCF est un très bon actionnaire pour Geodis et il est souhaitable qu’elle reste un actionnaire référent. Si elle peut continuer à nous soutenir, et c’est bien son idée, il n’y a pas d’urgence à faire quoi que ce soit. Nous pouvons peut-être aller chercher de l’argent ailleurs, mais il est fondamental de s’assurer que Geodis reste un logisticien français.

Pour aller chercher de l’argent ailleurs, une introduction en bourse est-elle possible ?

A terme, c’est une solution, mais ce n’est pas la seule. Depuis cette crise du Covid, la logistique est sous les feux de la rampe au sens positif du terme. Subitement, beaucoup d’investisseurs financiers se sont dit « tiens, c’est un secteur intéressant ». Les opportunités sont donc variées. Nous avons l’investisseur industriel SNCF, puis le financier viendra en complément. C’est le meilleur schéma.

Je ne vais pas m’amuser à donner une valeur à Geodis, mais c’est sûr qu’elle est plus importante qu’il y a cinq ans. C’est important de se le dire et d’ailleurs la SNCF l’a bien compris. Nous faisons plus d’un tiers de leur chiffre d’affaires et une grande partie de leur résultat.

Dans votre secteur, on est sur quels multiples d’acquisition ?

C’est très variable en fonction de la géographie, des métiers… Aujourd’hui, cela varie dans une fourchette très importante, et ces six derniers mois les multiples étaient de 10 à 12 fois l’EBITDA. La valeur est dans les yeux de celui qui vous regarde. Pour une société du secteur, la valeur fluctuera en fonction des synergies qu’elle pourrait retirer d’une telle combinaison (synergies de revenus ou de coûts). Si nous étions dans une logique de cotation en bourse, il faudrait prendre les multiples de sociétés cotées qui nous ressemblent.

Vous embauchez beaucoup aux États-Unis pour la pointe d’activité de fin d’année. Est-ce que vous avez été confrontés à des problématiques de recrutement ?

Cela dépend des domaines. Sur tout ce qui est technologie et systèmes d’informations, nous avons énormément de difficultés. Ce sont des professions en tension. Avec la transformation digitale des entreprises, il y a beaucoup de demande et peu d’offre. Heureusement, nous avons une très bonne base aux Etats-Unis, grâce à des équipes constituées de longue date spécialisées sur des compétences digitales. Cela nous permet de vivre cette pénurie de main d’œuvre un peu mieux que d’autres. Ensuite, tous les métiers opérationnels sont concernés, avec des pénuries de chauffeurs et de manutentionnaires.

Cela peut-il limiter votre croissance ?

Je ne pense pas. Sur la logistique contractuelle, il y a de plus en plus de mécanisation et de robotisation. Cette pénurie de main d’œuvre renforce cette transformation.

En revanche, la main d’œuvre coûte plus cher. Geodis est très vertueux sur les salaires et les primes en étant au-dessus des niveaux conventionnels en France et ailleurs. Face à l’inflation, nous avons octroyé des primes spécifiques. Par ailleurs, le pourcentage de nos activités en sous-traitance est moindre que chez certains de nos concurrents. Cela nous permet de fidéliser et ainsi de mieux affronter la pénurie de main d’œuvre. Nous avons un fort taux d’engagement de nos salariés, lié, je pense, à une gestion responsable reconnaissant que chaque salarié est clé dans la réussite de l’entreprise. Notre politique de rémunération vise à rémunérer chacun équitablement. Nous « benchmarkons » notre politique régulièrement pour rester attractifs. Cela implique en parallèle une gestion commerciale rigoureuse pour défendre nos prix de vente.

Dans le transport, ce sont des contrats courts et nous devons nous adapter en permanence, à la fois en coût et en prix, sans toutefois pénaliser nos salariés par des baisses de tarifs impossibles à tenir. Sur la logistique contractuelle, vous avons des contrats à moyen terme de trois, cinq, sept ans. Et là, il faut des évolutions avec des clauses adaptées pour renégocier le contrat, pour intégrer l’augmentation des coûts de l’énergie par exemple. Il y aura des pressions sur les coûts à la hausse et tout le monde devra jouer le jeu.

Vous avez évoqué les difficultés de créer de nouveaux entrepôts et on voit qu’il y a la volonté de certaines municipalités de mettre un frein sur cette activité. Est-ce que cela peut-être un frein à votre développement, en France en tout cas ?

Cela va l’être. Aujourd’hui, nous avons une base installée très forte avec plus de 1,5 million de mètres carrés gérés en France, et plus de 8 millions au total dans le monde. Mais les secteurs de la logistique et de l’industrie doivent limiter leur emprise sur les surfaces agricoles. Au Japon, tous les transporteurs logisticiens ont créé des entrepôts verticaux et c’est une solution que nous envisageons. Nous avons un site très intéressant boulevard Ney à Paris, qui a cette particularité d’être vertical. Nous allons le transformer pour la distribution urbaine.

Il faut néanmoins trouver le bon équilibre, sinon tout ira ailleurs. Cela gênera l’approvisionnement en France et ce ne sera pas vertueux sur le plan écologie avec des produits qui transiteront par d’autres pays. Pour être vertueux, il faut des stocks de proximité bien organisés dans des entrepôts écologiques qui minimisent le transport. Et un transport écologique.

Il faut avoir une vision d’ensemble pour optimiser non seulement le coût financier mais aussi le coût carbone. En tant que logisticien, nous sommes capables d’offrir des solutions mutualisées pour réduire le bilan environnemental. Cela nécessite de travailler très en amont avec les clients, de comprendre où sont assemblés leurs produits, où sont fabriqués les composants de leurs produits, et d’utiliser au maximum la donnée pour construire avec eux la résilience de leur chaîne d’approvisionnement.